Nejbližší termíny kurzů

    Systém periodického pracovního hodnocení zaměstnanců ve veřejných službách a správě

    Rubrika: Personální management, vydáno: 18. 03. 2011, autor: Redakce

    Periodické pracovní hodnocení je jedním z nejdůležitějších nástrojů řízení. K jeho realizaci se ale ve veřejných službách a správě přistupuje poněkud váhavě. Hodnotit podřízené je přitom základní povinnost vedoucího a vyplývá ze zákoníku práce. Poskytovatelé sociálních služeb jsou vzácná výjimka. Pracovní hodnocení je jedním ze standardů kvality...

    Zobrazit termíny kurzů…

    h3. Periodické pracovní hodnocení:

    • je základní nástroj řízení;
    • správné používání pozitivně ovlivňuje pracovní výkonnost a pracovní kázeň;
    • soustavné posuzování pracovního výkonu a pracovní způsobilosti je nejúčinnější motivací zaměstnanců.

    h3. Hlavní zásady hodnocení zaměstnanců

    • lidským hodnotám v pracovním procesu musí být věnována náležitá pozornost, k tomu slouží periodické pracovní hodnocení;
    • základní povinností vedoucího je: řídit, kontrolovat a hodnotit pracovní výkonnost a pracovní výsledky podřízených;
    • pracovní hodnocení je po odborné stránce náročná činnost a proto by jeho výsledků mělo být důsledně využíváno.

    h3. Využívání výsledků hodnocení

    • zařazování zaměstnanců po ukončení zkušební doby;
    • zjišťování nedostatků v kvalifikaci, jako jeden z podkladů pro další vzdělávání;
    • stanovení podkladů a měřítek pro účely odměňování;
    • stanovení pracovního zařazení podle způsobilosti;
    • případný výběr zaměstnanců pro vyšší odborná místa;
    • odkrytí zvláštních schopností zaměstnanců a talentů;
    • propouštění nezpůsobilých zaměstnanců.

    h3. Hlavní zásady při zavádění systému hodnocení

    a) Ucelenost systému hodnocení:

    • hodnocení musí vycházet z konkrétních podmínek a potřeb organizace;
    • je nutné přesně vymezit účel hodnocení, vhodná kritéria, metodu hodnocení, postup a techniky, zpracování, evidence a využívání výsledků;

    b) Popularizace systému a pochopení jeho významu všemi zaměstnanci:

    • nestačí vypracovat systém, zpracovat a vyhlásit směrnici, ale zaměstnanci musí být seznámeni súčelem, metodou a způsobem využívání výsledků;
    • dokonalá příprava hodnotitelů: každý hodnotitel musí mít základní znalosti základů psychologie osobnosti a podrobně zvládnout metodiku a techniky vlastního hodnocení.

    c) Vhodnost měřítka hodnocení:

    • hodnocení je srovnáváním stavu skutečného se stavem žádoucím, musí proto poskytnout přehled o stavu zaměstnance ve vztahu k vykonávaným činnostem.

    h3. Problematika jednotlivých okruhů systému hodnocení

    A. Hodnocení pracovní způsobilosti v zastávané funkci:

    • nejobvyklejší způsob hodnocení;
    • vychází z kritérií stanovených popisem práce - nároků kladených na zaměstnance.

    B. Hodnocení pro účely odměňování:

    • stanovení výše nadlimitní složky platu se řídí množstvím a kvalitou vykonávané práce;
    • podkladem je skutečná práce vykonávaná zaměstnancem, nikoliv pouze jeho způsobilost tuto práci vykonávat;
    • je třeba hodnotit i pracovní chování, které ovlivňuje pracovní výsledky jednotlivce nebo celé organizační jednotky;
    • nehodnotí se schopnost tvůrčí práce, ale skutečná tvůrčí práce.

    C. Predikce úspěchu v budoucí/řídící funkci:

    • zjištění předpokladů budoucího úspěšného výkonu činností;
    • vyhledávání talentů na řídící místa, modifikace i pro výběr zaměstnanců;
    • hodnocení potenciálu může obsahovat odhad konečné úrovně typu postavení, pro něž by mohl být zaměstnanec kvalifikován.

    h3. Předpoklady pracovního hodnocení

    • hodnocení je jeden z nejvýznamnějších a nejobtížnějších úkolů vedoucího;
    • nelze ho splnit jen formálně, nebo improvizovaným posudkem;
    • předpokládá určité znalosti a dovedosti z psychologie osobnosti.

    h3. Metody hodnocení

    • metoda verbální;
    • posuzovací stupnice;
    • kombinace obou přístupů.

    h3. Verbální hodnocení

    • volný písemný pracovní posudek;
    • původní jednoduchá metoda hodnocení; jednoduchost pouze zdánlivá;
    • značné nároky na úsudek a vyjadřovací schopnosti hodnotitele;
    • předností verbálního hodnocení by měla být neformálnost.

    h4. Nevýhody a nedostatky verbálního hodnocení

    • v rukou nezkušených hodnotitelů metoda selhává;
    • neumožnuje odlišit stupeň kvality hodnocených;
    • vyhodnocení posudků je obtížné, využití v personalistice problematické;
    • podporuje tendenci k subjektivismu;
    • nelze vzájemně srovnávat ani statisticky vyhodnocovat;
    • přesto do sytému hodnocení zaměstnanců zařazujeme, ale většinou jako součást vyjádření doplňujícího hodnocení na posuzovací stupnici.

    h3. Posuzovací stupnice

    • metoda hodnocení kvalitativních jevů, u nichž lze rozlišovat různé stupně;
    • na rozdíl od verbální metody se opírá o standardní soubor hodnotících kritéríí a o jednotnou posuzovací škálu;
    • pro jednotnost a srozumitelnost mohou používat i méně zkušení v hodnocení lidí; nejrozšířenější metoda.

    h4. Metoda hodnocení na posuzovací stupnici má několik závažných problémů

    a) Objektivnost:

    • bývá zdůrazňována, je však relativní, neboť závisí na tom, zda hodnotitel vychází z přesných faktů a informací (na základě vlastního pozorování, záznamů);
    • posuzuje-li hodnotitel pouze na základě dojmů, bez dostatečné znalosti, může být metoda značně neobjektivní. Jde tu obecně o jednotnost, standardnost metody.

    b) Srovnatelnost:

    • význačná přednost je vzájemná srovnatelnost výsledků a porovnání hodnocených z hlediska kvalifikovanost; je nutné, aby všichni chápali stejně jak formulaci kritérií, tak i kvalifikační stupně hodnocení!

    c) Kritéria hodnocení:

    • mají odpovídat požadavkům, jež klade práce na člověka;
    • jejich množství se různí, při nízkém počtu není hodnocení komplexní, při velkém se stává nepřehledným.

    d) Počet kvalifikačních stupňů:

    • názor se různí, přednost je dána lichému počtu, je však tendence hodnotit směrem k průměru (středu), sudý počet svádí hodnotit lehce nad průměr;
    • tři stupně nestačí dostatečně diferencovat;
    • pro naše potřeby je lepší zvolit např. pětistupňovou škálu.

    h4. Přednosti posuzovacích škál

    • jednoduchost a srozumitelnost, rychlá kvantifikace a registrace posuzovaných jevů, příznivá spolehlivost a validita, relativní objektivnost, jednotný postup, nepřipouští individuální hlediska.

    h4. Nevýhody posuzovacích škál

    • rozdílné chápání kritérií a klasifikačních stupnů;
    • obtížná formulace většího počtu příbuzných hledisek a kritéria se tak mohou překrývat;
    • tendence hodnotit budˇ k průměru a vyhýbat se krajním stupňům anebo naopak nadsazovat a hodnotit v nejvyšších stupních škály.

    h3. Posudkový pohovor

    • důležitý klíčový faktor v posuzování; hodnocení zaměstnance bez pohovoru je jako platový systém bez vyplácení;
    • zde se projevuje, zda je posouzení pracovního výkonu za uplynulé období zaměstnancem akceptováno, nebo se jen podrobuje;
    • neakceptuje-li zaměstnanec výsledky vůbec nebo jen málo, dochází k jeho vysoké demotivaci!!!
    • na vedoucí zaměstnance jsou kladeny vysoké požadavky, protože při použití sebehodnocení a dohodě na cílech, se mohou projevit a také se projevují rozdílná hlediska;
    • rozdílná hlediska především při řešení, co jsou příčiny úspěšných a méně úspěšných výkonů zaměstnance;
    • výkonové chování je ve skutečnosti otázkou shody mezi osobou a pracovní situací.

    h4. U zaměstnance je tendence:

    • vidět při úspěších spíše než vlastní pracovní situaci vlastní osobu;
    • při neúspěších je zase příčinou spíše pracovní situace než zaměstnanec sám;
    • nadřízení mají tendenci spatřovat příčinu výkonového chování v osobě zaměstnance;
    • na tyto rozdíly je nutno nahlížet jako na cenné doplnění relevantních informací a zvýšit kvalitu odhadu.

    h4. Zásady pro vedení posudkového pohovoru:

    • důkladná příprava vedoucího;
    • vytvoření atmosféry důvěry, vyloučení výhrůžek;
    • jasná definice cílů pohovoru;
    • aktivní naslouchání;
    • vžít se do pozice druhého, snaha pochopit, co zaměstnance míní;
    • diskuse o konkrétních způsobech chování a výkonech zaměstnance, ne o vlastnostech!
    • koncentrace na rozdíly v chování zaměstnance;
    • zapojení zaměstnance do pohovoru prostřednictvím sebehodnocení;
    • nejen kritika negativních faktorů, ale také uznání za pozitivní výkon a silné stránky zaměstnance;
    • vytvoření konstruktivního klimatu pohovoru prostřednictvím příjemného způsobu hovoru, tónu, jakým se zaměstnancem mluvíme, ale také zřetelnosti výpovědi;
    • zdůvodnění výpovědí a posudků pokud možno konkrétními příklady;
    • sestavení konkrétního plánu úkolů pro zaměstnance pracovního charakteru a vzdělávání (co se má do kdy stát? na čem se bude moci poznat, že došlo ke změně);
    • závěrečné shrnutí podstatných výsledků pohovoru.

    h3. Okruhy hodnocených

    • řídící zaměstnanci;
    • odborní zaměstnanci;
    • provozní zaměstnanci.

    h3. Hodnotící kategorie

    pracovní výkon;

    pracovní chování a postoje;

    zvláštní osobnostní předpoklady;

    příprava a vzdělávání;

    řídící předpoklady.

    h3. Hodnotící faktory

    • jednotlivé položky hodnocení v rámci dotazníků;
    • definovány tak, aby jejich výklad byl jednoznačný;
    • hodnotitel posuzuje hodnocené faktory na hodnotící škále.